从200亿到500亿只用了1年，正在冲千亿。这家40强为啥这么牛？

2013年，这家房企首次破百亿。2016年他们的销售额突破200亿，同比增长86%。2017年，他们全年销售额突破500亿，同比增长达139%。

许多业内大佬认为，依照目前的布局，他们成为千亿房企可能只是时间问题。而他们给自己定了一个小目标：2020年破千亿。

这家房企就是美的地产。

美的地产过去的发展为何这么迅速？他们下一步又将如何发展？日前，明源地产研究院在顺德专访了美的地产集团总裁赫恒乐先生。赫恒乐从拿地布局等5个方面，讲述了美的地产的成功经验，让人醍醐灌顶。

下面是他分享的精华内容。

01

拿地战略：

坚持区域深耕、各区域比例均衡，

把握城市轮动的红利

许多房企认为，规模增长的天花板大概率会出现在2020年，在这之前依然存在最后一波红利。而美的地产突破千亿的战略目标，就锁定在2020年。

自2010年开始全国化布局，美的地产就一直在扩充土储。进入到千亿加速阶段后，其拿地动作更为迅猛。

美的地产拿地，遵循以下三大逻辑。

逻辑一：控制区域数量、城市数量，坚持城市深耕。

之前，美的地产通过“1+n”的项目扩展模式，着重深耕广东、江苏、湖南、贵州、辽宁、河北、浙江、江西、云南九大区域。赫恒乐认为，以后即使要冲千亿，覆盖区域最多也只增加1-2个，而覆盖城市则控制在40-50个。为什么呢？

●首先、项目太分散，会影响客户关系与品牌。

所以凡是其重点布局的城市，在市场份额上要力争前三名。而对于新进入城市，首个项目务必是具备一定规模的“粮仓项目”，即盘子要大，支撑分期开发。这不仅有利于减少品牌营销的教育成本，提高产品溢价，更有利于美的地产在区域内形成独特的竞争力。

以湖南为例，围绕高铁站城市群布局，包括长沙、株洲、湘潭、衡阳、岳阳、常德、郴州、宁乡等地，其中长沙、株洲的市场占有率高达50%。这种高占有率，让美的地产的品牌在当地有很高的辨识度。

●其次、就组织来说，区域深耕有利于美的地产“中台战略”的实现。

具体来说，深耕型扩张，之前的区域，一旦搭建了成熟的区域平台，培养了工程、销售等专业线骨干部门，就可以支撑新项目的发展。

新项目人员不需要同比例增长，甚至并不需要增加项目总。

●第三、就冲千亿的目标来说，现有区域已经基本足够。

美的地产当前9个区域，1个区域5个城市，好的区域每个城市销售额可以达到30亿，比如2018年广东区域销售额可达150亿。

如果江苏、浙江、湖南、河北等几个大区达到100亿，再加上其他几个区域的业绩，就可以达到千亿。

如下图所示，2017年美的地产已布局了120个项目，覆盖国内主要经济圈，并已进入广州、南京、苏州、宁波、长沙、重庆、成都、昆明等一、二线核心城市，布局的城市等级有所提升。

逻辑二：各区域所占份额相对均衡，以分散风险。

美的地产在各城市群布局相对均衡，珠三角占比36%，长三角、华中区域各占比20%，西南区域12%。如下图所示，这样， 即使一个区域发展放缓，总体也不受影响。

逻辑三：遵循城市“轮动”的规律，一线城市为机会型进入，二三线和强四线城市重点布局，五线城市不去。

上面说到的是大的区域，那么每个区域内部又如何取舍呢？

从一二三线的角度来说，赫恒乐提出：

一线城市为机会型进入，二三线和强四线城市重点布局，五线城市不去。具体城市的进入标准，则为人口基数大、有产业支撑、有重大交通配套、人均收入高、市场相对健康等。

城市之间是有“轮动”效应的，抓住机遇就可以获利，发现风险就可以避免损失。比如，三四线城市承接一二线城市的购买力外溢，及土地投资、客户成交的快速转移，因而存在“补涨”现象。美的地产踩准节奏，兑现了2015年和2016年入手地块的倍增溢价。

而要抓住“轮动”的红利，同一区域内部不同城市要采用不同的政策。以湖南为例：限购区域的长沙顺势而为、合理去化，寻找溢价机会；非限购的热点区域宁乡、湘潭、株洲则伺机扩张，进一步建立市场龙头地位，抢占先机；相对独立但市场潜力巨大的衡阳、岳阳，则深耕市场，加强兼并与收购，做强做大。

以现在来说：当2016-2017年三四线城市“去库存”的政策红利过去，某些已经透支购买力的城市，就不能恋战。而一二线城市在调控下已逼近“冰点”，这些能级高的城市风险更低，且更具备利润率弹性，一旦购买力释放，相较之下肯定会向好，如果有好的项目机会，还是会切入。

而美的地产更重视二三线和强四线城市，有以下一些原因。

第一，三四线城市化率还有巨大空间，拆旧和改善的需求旺盛；

第二，美的地产高效的开发运营模式在三四线城市能得到有效发挥，快速开工、开盘、回笼资金，实现4-7个月从摘牌到开盘的基准工期；

第三，一二线城市更易引来群强聚首，竞争白热化，相比之下三四线城市的竞争格局没那么激烈。基于美的控股多年来的品牌和经验积累，更易于快速渗透和被客群所接受。

当然，拿好地拿对地只是成功的第一步，做出好房子才能卖出去……

02

产品战略：

做智能化、相对标准化的“家”，

是美的地产的差异化

就房子整体而言，基于历史营销经验，及时把客户自己都未必能说得清的需求刻画出来，并与项目有效结合，可以避免在产品和服务同质化红海里拼抢，而让项目畅销。

另一方面，“企业需要潜心研究未来产品的发展方向”。

目前改善换房需求已经成为市场主力和“新刚需”，而物联网时代“智能人居”的新需求是重要方向。

美的地产做“智能化”是有先天优势的，因为其自带家电产品链的先天资源，有智慧家居研究院，不断进行产品线迭代。目前，美的地产已经有24个项目在布局智能家居，2019年将达到11万户，其智慧家居系统包括179项功能，如下图所示：

从客户需求出发往往存在一个可能的“陷阱”，那就是“过度客户定制”。像是某些企业一味迎合客户需求而不作取舍，从而负担过重而难以为继。因此从“生意”角度来揣摩产品匠心，从而发现客户需求的真正敏感点，并形成相对标准化的产品，可持续地为客户提供适配其需求的产品，才是企业、客户长久的双赢之道。美的地产在前期就十分注重客户调研。

在充分调研消费者居住需求的基础上，美的地产通过组合、优化、创新形成标准化产品。比如带装修房全部装配到位，毛坯房提供套餐选择。代表美的地产的最新一代产品体系为5M智慧健康社区。具体包含的内容如下图所示：

03

管理战略：

做专家型总部，充分授权区域；

建立内部培养为主的人才梯队

上面说了，美的地产有“中台战略”，深耕型扩张可能并不需要增加项目总，但需要不断培养各专业线的执行骨干。

随着美的地产销售额大幅增长，土地储备和货值储备不断增加，其内部经营体系如何支撑企业的千亿之路？总部与九个区域的关系如何平滑运转？有以下2个关键做法：

1、做强专业线，做实做强区域公司，实现“分权”是规模扩张的必然要求

快周转模式下，单纯依靠集团一个“大脑”的方式，企业运作负荷会越来越大。因此，做强专业线，做实做强区域公司，实现“分权”是规模扩张的必然要求。

美的地产有十六字分权方针，即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。赫恒乐认为，企业在规模快速增长阶段，一定要给区域充分授权，集团做专家型总部，区域做强，城市和项目则强执行。

这一目标通过订立管理标准、技术标准、流程来实现，并通过分权手册来作为各岗位权责的纲领性文件。美的地产的“分权手册”对内部各类大小事项的权限进行了划分，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定，而这个分权手册背后则对应各种制度，非常清晰。由此，在各层级通过建立责任制和经营权限下放，极大地激发了经营活力，也培养了一大批经营管理人才。

一个100亿或200亿的公司，要增长30%可能很困难，但是一个10亿、20亿的公司，增长30%可能会相对容易，因而，美的地产通过将各个区域乃至城市、项目分解成更小的管理单元，扩大了增长率系数，也更易于推行，从而使规模跳涨成为可能。

在此超强分权体系下，经营决策权交给区域，以区域总和集团总裁为主，对企业高层管理者最核心的考核指标则是利润、销售规模增长和费用控制。而管理决策点低，决策点贴近业务一线，使跨部门之间流程接口更为简洁，流程设计也更为高效。

与此同时，通过后期业务监督、审计监督发现问题，强考核、强处罚。同时既做保安（服务）又做警察（红线管理，底线管理，占比30%-40%），并将财务营销计划等孤立的系统进行连接，打通数据。此时，集团相当于中央数据库和管理驾驶舱，集团和区域的认识高度一致，工具上统一、打通。

▲ 美的地产集团总裁赫恒乐

2、建设人才梯队，内部培养为主，外部引进为辅

地产行业人才争夺战日益激烈，高管离职、空降、“挖角”的现象层出不穷。高增长目标下，美的地产在人才储备上制定了系统的计划，以中高层人员为主进行人才更新，末位淘汰，落实中高层人员培养副职的任务。

一方面，美的地产的职能负责人和项目负责人以内部培养为主，外部引进为辅，不喜欢用频繁跳槽的职业经理人，更关注员工跟企业共同成长、共同发展。

另一方面，内部人才体系在持续更新。包括：专业线和经营线实行末位淘汰；职能负责人、经营负责人必须培养两位副手；新进大学生人才梯队以内部培养为主；存量的人力资源往上培养；新兴产业板块从外部引进一些人才。

与此同时，美的地产的人才培养体系全面升级，很细致而且有针对性。包括针对新任或储备城市总的将才训练营、针对储备干部的少将训练营、针对社招新员工的新锐训练营、针对校招毕业生的菁锐训练营、针对营销系统销售尖兵的尖兵训练营、针对各业务职能的匠才训练营等。打造出美的地产的“特种部队”。

上面是美的地产过去成功的几个关键：拿地战略、产品战略、管理战略。而面向未来则有新的布局和优势……

04

泛地产转型，

“不做不相关的多元化业务”，

做“产业”而不是“产业地产”

泛地产转型之路是当前比较热门的话题，不少领先企业已经提前布局，美的地产也不例外。

美的地产当前已形成住宅、商业、文旅三大业务板块的多元战略发展格局。

其中，住宅体系主要布局二、三、四线城市的主城区，其核心产品为5M 智慧健康社区；商业体系布局热点城市的主城区，以邻里中心特色的社区商业+城市综合体模式为主；文旅体系则分布在距离热点城市主城区半至一路程的周边，“文旅+文创”双轮驱动。

多元化产品线体系下，形成协同效应，例如住宅体系继续做大，从而提高商业业态的占比；而持有加出售城市核心位置的商业街区，可通过其公寓的人流满足商业运营；文旅体系满足业主周末外出的“轻旅游”需求，等等，从而实现了“不做不相关的多元化业务”这一发展定位。

产业地产的关键词是产业而不是地产。美的地产是做“产业”，而不是“产业地产”。

所以核心关键在于打造产业链，同时需要在产业中培育后续收益能力，并让地产与产业实现1+1＞2，来提升“每一平米上经济的产出”。

例如：自己做智能装配产品的工厂，构建以居住为中心的多元产业生态系统，并计划3年时间建20个装配式工厂。美的地产积极拓展内外部合作，来做产业，如下图所示：

面向未来，美的地产的优势除了产业，还有资金……

05

去杠杆时代，

穿越周期的资金实力更有价值

经过本轮政策调控，房企融资以及按揭款回款将面临巨大挑战，只有资金实力雄厚、融资渠道顺畅的房企才能脱颖而出。

美的地产在资金获取方面的优势较为明显：

1、美的地产背靠美的控股，在地产行业中具有明显的品牌优势和信用优势。

银行信贷、债券发行、险资合作以及境外融资等融资渠道都比较顺畅，融资成本也控制得当；

2、在此次信贷政策调控前，美的地产已经通过各种渠道提前储备了足够的资金，相当于具备了“穿越调控周期”的资本；

3、美的地产通过快速开发、快速销售、快速回笼资金，持续“输血”，保障经营净现金流为正。这也是因为美的地产大部分项目都位于二、三、四线非限购区域，销售业绩上涨的同时，现金回笼自然稳定。

有业内人士评论说，现在看来，美的地产破千亿可能只是个时间问题，而且可能不用等到2020年。

作者：明源地产研究院 亚辉 编辑：天风